外販事業部の立ち上げを担当

入社してすぐにコロナ禍になったのですが、会社で以前から構想のあった外販を始めるには絶好の機会だということで、立ち上げを担当することになりました。機材の導入、サービスや価格といった仕組みまで、メーカーでの販売経験を活かして準備を進めていきました。コロナの影響で想定以上に人との接触が限られてしまい、思うような結果を出すことはできませんでしたが、リードビジョンのさまざまなことにチャレンジする文化を体感した取り組みでした。

組織の一体感を実感した
閉店対応

その後、ある店舗の店長を任せていただきました。以前にも個人経営の販売店で店長を経験したことはあったのですが、その時とは全く違いました。リードビジョンでは、自分の店舗の売上だけを考えるのではなく、「ヒヤリングストア」というブランドとしてどうあるべきかという観点で全員が動いていきます。最初は慣れないことで戸惑いもありましたが、自店舗が施設の老朽化に伴い、閉店対応をすることになった時には、ノウハウを共有いただいたり、接客応援に来てくださったりと、他店のみなさんにたくさんサポートいただき、横のつながりの強さにすごく助けられました。

千葉1号店のオープンを担当

リードビジョン初となる千葉県への新規出店を担当しました。この地域ではまだまだ知名度もない中でのスタートでしたが、前職でこの辺りの店舗を担当していたこともあり、土地勘を活かしながら、自分なりに考えて販路を広げていきました。地域を絞った戦略的な販促をしてみたり、「クイックトライアル」と銘打ったオーダーメイド製品の貸し出しキャンペーンを実施したり。スタッフも自分と副店長のみという体制でしたが、こうした集客と、応援に来てくれるスタッフの力も借りた接客で、徐々にお客様も増えていきました。

目標管理を意識して店舗を運営、
MVPを受賞

スタッフとコミュニケーションをとる上で1つ意識していたのが、売上に対する解像度を上げること。メーカーで培った感覚を活かして、売上の数字だけではなく、そこから販管費や経費などを差し引いた時に残る、「本当の利益を見るように」と言い続けました。すると、スタッフも販促の際に利益も含めた売上目標を考えるなど、自主的に考えて動いてくれるようになっていって。こうしたスタッフの動きのおかげもあり、この年は店舗の売上も順調に伸び、MVPをいただくことができました。

2号店のオープンを担当。
1から店舗の信用を積み上げる

「3店舗になるとお客様の信用も変わる。」そう社長が言い続けてきた中での2号店立ち上げでした。前職で店舗の立ち上げ経験があったこともあり、プレッシャーも感じていましたが、1人2人と来てくださるお客様に、じっくり集中して対応することを積み重ねていきました。リードビジョンの丁寧な接客スタイルはこの頃からすでにあったように思います。前職で培った知識やトークスキルも活かしつつ、私が2号店を離れる頃には、お客様が入れ替わり立ち替わりいらっしゃる地域に欠かせない店舗になっていました。

商業施設内の店舗立ち上げと
苦い経験

2号店も落ち着いてきた頃、ヒヤリングストア初となる商業施設への出店を任されました。店舗自体はどうにか軌道に乗せることができたのですが、1駅隣が前にいた店舗だったこともあり、お客様が次々とこちらに流れてきてしまう事態が発生。2号店の売上は大幅に減少してしまいました。お客さんが個人につくのではなく、店舗につくようにしなければいけない。この時の学びが、今の店舗マネジメントの考え方の基盤となっています。

地域に合わせた接客で、
激戦区に挑む

激戦区といわれる地域での立ち上げを担当しました。価格で勝負する競合店がたくさんあるなかで、どう接客していくか、これまでのトークのやり方は一旦リセット。試行錯誤を繰り返していきました。また以前の反省を活かし、自分が毎回担当するのではなく、ある程度落ち着いたら、測定だけ他のスタッフが担当するなど、全員でお客様をサポートすることを意識しました。そうしていくうちに、担当以外のスタッフとも会話をするお客様の姿が日常的に見られるようになりました。

1人1人のチームワークで、
初の1億円店舗に

8年目に立ち上げで携わった店舗が売上不振になっているということで、自ら志願して戻ることになりました。現場の状況を見てみると、顧客数がぐんと増えた影響で、スタッフも手が回らず個人プレーが強くなってしまっていることが分かりました。そこで、自ら動いて見せながら、各自が一連の流れを1人でやるのではなく、注文を受け付けている横で手が空いている社員が伝票を作成するなど、チームワークを意識させるようにしました。その結果、1年後には、ヒヤリングストア初となる売上1億円を達成。日々の積み重ねで大きな目標を達成できた瞬間でした。